S'han escrit infinitat de llibres sobre lideratge, sobre les qualitats del bon líder. I hem llegit coses com que el bon líder és el que predica amb l'exemple; o que el veritable líder és aquell que aconsegueix que cada persona doni el millor de si mateixa sense fer servir la força com a mitjà; o que el bon líder és aquell que més que donar ordres, és una guia per als altres; o que el bon líder aconsegueix mantenir-se en un segon pla i que apareix només en els moments en què convé aparèixer.
Ara bé, des que en tantes i tantes grans organitzacions s'ha adoptat de manera massiva el teletreball, com afecta això a totes les teories de lideratge que coneixem fins ara i als estils de lideratge? Perquè recordem que també estan identificats i bastant ben descrits entre 4 i 11 estils de lideratge diferents, segons l'autor o l'escola.
Tot el que s'ha estudiat i investigat sobre lideratge fins ara partia de la premissa que la persona es trobava en el seu lloc de feina, fos la seu central corporativa, una delegació a l'estranger, una oficina de vendes o, simplement, al carrer desenvolupant una tasca comercial. Però això ha canviat. En moltes empreses es treballa des de casa o des d'un lloc remot (i sovint desconegut per l'empresa) entre dos i tres dies a la setmana. Desconeixem les condicions en què una persona que ens reporta treballa en remot. Té nens a casa? Pares o persones al seu càrrec? S'ha d'ocupar de tasques domèstiques, intercalant-les amb la feina? Treballa des del seu porxo amb piscina i simultanieja la feina amb petits moments agradables? Té obres a casa? Té un espai que li permet concentrar-se?
En paral·lel, a l'oficina, certs dies, el líder es passejarà per les oficines centrals i tindrà la sensació d'estar a mitjans d'agost amb el 80% de la plantilla de vacances. Les seves accions, omissions, gestos o paraules que mirin de deixar empremta del seu estil de lideratge els veuran els auxiliars de recepció i quatre gats més. Per descomptat que tindrà contacte amb la seva gent algun dia a la setmana, però hem d'acceptar que, a l'hora d'exercir el lideratge, dos elements han modificat completament l'entorn i condicions on aquest lideratge es produeix.
En primer lloc, les franges de temps en què el líder serà present o serà observat s'han reduït a menys de la meitat. És com aquell davanter que jugava amb un extrem boníssim, el qual li servia vint pilotes per partit en les quals podia marcar gol. A l'extrem l'ha fitxat un altre equip i el substitut no és tan brillant i ara li arriben cinc pilotes bones per partit. Farà menys gols no per mal davanter, sinó per falta d'ocasions. Doncs el mateix. Als líders els han marxat per la finestra més del cinquanta per cent de situacions i ocasions en què exercir el lideratge.
En segon lloc, el fet de desconèixer les condicions en què està cada persona de l'organització genera, al seu torn, dos problemes per al líder. Primer, que cada persona pot estar, i de fet està, en condicions diferents. Hi haurà els qui treballen des de casa en millors condicions que a l'oficina i hi haurà els qui treballen des de casa per conciliar i estalviar, però treballen en un entorn de soroll i interrupcions constants. Abans, lideràvem persones que eren als centres de treball les condicions d'entorn dels quals no només eren les mateixes per a tothom, sinó que, a més, les definia la mateixa organització. L'entorn de treball és el primer ingredient que condiciona l'estil de lideratge que s'ha d'adoptar. Així doncs, el líder exerceix un estil sobre persones que treballen sota realitats totalment dispars. I el segon problema és que, a més, les desconeixem. Hi ha una tendència que el treballador en remot mantingui en el més absolut silenci els seus condicionants domèstics i intimitat personal, per la qual cosa anem a cegues amb aspectes que, si bé són privats, afecten el rendiment, com és intrínsec a tot lloc de treball.
Per tant, el lideratge ha d'incorporar dos elements nous.
Un, saber que les seves oportunitats i moments clau són pocs. Tindrà poques ocasions de gol. I el lideratge, tots ho sabem, s'exerceix en moments clau. Quan es disposa de menys oportunitats, cal saber identificar-les i, sobretot, no es poden deixar passar.
I, dos, ha d'escollir estils de lideratge universals i que vagin més enllà de la cultura corporativa, ja que la cultura es desdibuixarà parcialment des de casa. L'heterogeneïtat de condicions laborals i de situacions dels nostres equips obliga a liderar d'una manera que li serveixi a qualsevol persona, sigui quin sigui el seu entorn laboral... a casa.
I tot això, respectant la intimitat personal de cada persona de l'organització. Si liderar era difícil, ara ho és molt més.
Fernando Trias de Bes