No es la primera ocasión en que, desde este blog, nos ocupamos de la necesaria renovación de los procesos selectivos en el sector público. Ya lo hemos realizado en variadas ocasiones y para botón basta una muestra. No hace mucho nos ocupamos de la importancia de incrementar la fiabilidad técnica y la solvencia profesional de los órganos llamados a afrontar la selección de las personas que se incorporaran al sector público dando plena y efectividad al principio de especialidad y al de profesionalización en la composición de los tribunales y comisiones (aquí).
Y es que la preocupación por la idoneidad de los procesos de reclutamiento y selección de los empleados públicos ha ocupado, en los últimos años, un espacio principal en las reflexiones de numerosos expertos. SANCHEZ MORÓN (aquí), JIMENEZ ASENSIO (aquí), RAMIÓ (aquí), , y muchos otros incluido el que suscribe estas líneas (aquí) han puesto de relieve, junto a la necesidad de acometer innovaciones importantes en esta materia, las resistencias que en este concreto aspecto se producen (aquí).
Tan es así que finalmente distintas Administraciones comenzaron a realizar una reflexión sobre cómo enfrentar esa obsolescencia que parecían padecer los sacrosantos, por sacros y por santos, sistemas de oposiciones. Creo, sin embargo, que ya va siendo hora de que nos preguntemos por lo efectivamente realizado en esa dirección.
1. Los cambios propuestos: la vida es sueño.
Las propuestas realizadas son de lo más variadas. La mayoría de sumo interés y algunas con gran ambición. No sé si con demasiada ambición dadas las capacidades de la mayoría del sector público. Y todas ellas intentaban responder a los desaciertos que se achacaban a los sistemas de reclutamiento y selección que tradicionalmente veníamos usando, a saber: la deficiente capacidad de los mismos para predecir el rendimiento futuro de los empleados públicos cuando vivimos en tiempos de cambios acelerados y continuos; los déficit en lo que se refiere al principio de igualdad de oportunidades dada la exclusión de amplios colectivos sociales por la dificultad de realizar una preparación del proceso selectivo por razones de costes, tanto personales, cómo en tiempo y en dinero lo que no está al alcance de todos; la insuficiencia de las pruebas utilizadas para seleccionar en base a competencias y no solo en base a conocimientos adquiridos memorísticamente; o, por último, la lentitud y burocratización de un sistema ausente de planificación alguna y carente de atractivo para ciertos sectores del empleo público. A estos aspectos también nos hemos referido en anteriores comentarios (aquí)
De esta forma, y a fin de responder a dicha problemática, se han propuesto distintas medidas y, entre otras y junto a la profesionalización de los órganos de selección a la que nos referíamos al principio de estas líneas, las siguientes: la incorporación de distintos tipos de prueba alternativas a las existentes como las pruebas de habilidad mental general y específica o las entrevistas conductuales estructuradas; enfocar el proceso selectivo en forma más decisiva a la detección de competencias cómo las aptitudes, las destrezas blandas o la personalidad de las personas aspirantes; planteamiento de ejercicios en grupo a fin de apreciar la capacidad argumentativa, las relaciones interpersonales o la capacidad de trabajo en equipo; la incorporación de periodos de formación selectivos y de adaptación a los puestos de trabajo, ciclos de prácticas o fases de prueba, etc.
De esta forma, la Administración General del Estado (aquí y con posterioridad aquí) se ha planteado cambios, entre otros, que para los grupos A1 y A2 su propuesta es introducir una formación obligatoria de hasta dos años en escuelas de la Administración para formar a los nuevos funcionarios, tras una primera prueba selectiva, lo que ha despertado, en una Administración muy corporativa, cierto rechazo y también opiniones no siempre coincidentes y de aviso a navegantes sobre los problemas que podrá plantear ese nuevo sistema (aquí y aquí).
También la Comunidad Autónoma de Valencia abrió un período de reflexión(aquí), o más recientemente el caso de Cataluña y el Informe Final del CETRA (aquí) o el Plan EKI de Empleo Público en Euskadi (aquí), han hecho públicos documentos realizados por grupos de expertos en qué se hacían eco de en qué y cómo abordar las innovaciones necesarias en estos procesos. A ellos nos remitimos a fin de que se conozcan las distintas hojas de ruta que se plantean.
Otra cosa, distinta y no lo digo con ánimo de crítica, son los efectivos cambios que se han ido produciendo. Veamos que se está haciendo en estos momentos.
2. De las musas al teatro: qué cambios se han introducido hasta ahora.
Los cambios efectivamente efectuados han sido, hasta el momento, mucho más modestos. Modestos, ciertamente, pero eso es algo que no nos debe preocupar porque en innumerables ocasiones los verdaderos procesos de cambio, sobre todo si inciden en cambios en la cultura organizacional existente, no se producen verdaderamente sino cuando se mantiene una estrategia y se van introduciendo las innovaciones de forma sostenida y permanente a lo largo de un periodo de tiempo.
Ciertamente, en algunos casos esos cambios han sido anunciados y se encuentran en preparación como sucede en la Comunidad Autónoma de Valencia en que se pretende que los procesos selectivos incluyan pruebas, en función de las correspondientes monografías profesionales, en las que tendrán un mayor peso específico las prácticas y la evaluación de competencias generales o la obligación de superar un curso selectivo a realizar antes de la prueba final (aquí). En otros casos, como en Baleares, se anuncian proyectos pilotos introduciendo pruebas prácticas tipo test, la eliminación del temario jurídico en los cuerpos facultativos y evaluaciones competenciales (aquí)
Pero en otros, dicho y hecho, ya se ha comenzado como en Canarias en que se procedió a la aprobación de una nueva norma, el Decreto Ley 7/2024, de 31 de julio, que contempla medidas como la convocatoria anticipada de plazas, realización simultánea de pruebas, listas adicionales de aprobados, etc. Andalucía que, en ocasión de la aprobación del Decreto 51/2025, de 24 de febrero, por el que se regula la planificación y ordenación del empleo público, y el ingreso, promoción interna y provisión de puestos de trabajo del personal de la Administración General de la Junta de Andalucía, contempla la posibilidad de incluir plazas adicionales en la convocatoria (hasta un 20%), la necesidad de superar un periodo de prácticas, etc. O Aragón, por citar un último ejemplo, en que la aprobación de la Orden HAP/1077/2025, de 143 de agosto, ha supuesto introducir distintas medidas cómo la reducción de los exámenes orales, que históricamente constituían una barrera de entrada para muchos opositores, priorizando ejercicios escritos y prácticos, la revisión los temarios, eliminando materias obsoletas y reforzando aquellas imprescindibles en la Administración actual, como la digitalización, la igualdad o la prevención de riesgos, etc.
Inclusive algunas se han preocupado del escalón local buscando la profesionalización de estos procesos sobre todo en lo que se refiere a la selección de policías locales (aquí). No es mucho, pero son pasos adelante. Todo ello sin olvidar que distintos Ayuntamientos, sin marco normativo alguno aunque extrayendo la máxima utilidad al existente, han emprendido experiencias de sumo interés por acertadas y extrapolables a otras entidades locales como, a título de ejemplo, se ha realizado en Sabadell (aquí), aunque, por supuesto, hay más como ha puesto de relieve GIL BLAZQUEZ (aquí). Bueno, mejor no exagerar, no muchas más.
3. Conclusión: y los sueños, ya lo dijo el dramaturgo, sueños son (por lo menos en las entidades locales).
Los modelos que se plantean, buscando adecuar los perfiles a las nuevas exigencias laborales y tecnológicas y garantizando la igualdad de oportunidades, no deberíamos engañarnos, son costosos, exigen capacidades técnicas muy relevantes y cambios culturales de calado. No es tarea fácil, pero no imposible.
Donde no creo que exista duda, al menos yo no la tengo, es que en el tercer escalón de nuestra organización administrativa, las entidades locales, la implementación de esos modelos -incluso en sus versiones más lights– está lejos de ser alcanzada.
De los ocho mil y pico entes territoriales (sin incluir las entidades institucionales dependientes de éstos que no se sabe exactamente ni cuantos son, aunque hay estudios que hablan de unos cuatro o cinco mil) me atrevo a pronosticar que no más de unos cientos están en condiciones de plantearse modelos cómo los que se dibujan en esas pías propuestas. Al menos si las Diputaciones Provinciales, o entes equivalentes, no se plantean en serio su papel más allá inclusive de lo que dicen las normas de empleo público y régimen local existentes que son, ya lo advierto, en exceso austeras en este aspecto.
Cierto es que existen iniciativas. Pocas y desperdigadas, y haciendo lo que se puede ya que no todos los municipios se muestran favorables (habría que preguntarse porqué), pero las hay. La de la Diputación de Barcelona es la más conocida donde inclusive se han realizado procesos de selección conjuntos (aquí , aquí y aquí), pero no la única y también se puede citar el caso de Alicante compartiendo bolsas de trabajo (aquí).
Desde luego, ese es el camino sino queremos que, al menos en el nivel territorial local dada la atomización de éste (pero no solo en éste), esa renovación de los procesos de selección no sea más que “una sombra, una ficción, y el mayor bien es pequeño; que toda la vida es sueño, y los sueños, sueños son”.
Federico Castillo Blanco